Leidinggeven leer je niet in een cursus van twee dagen

Dat is logisch en het gaat vaak mis. De vaardigheden die iemand goed maakten in het werk zijn niet de vaardigheden die nodig zijn om anderen dat werk te laten doen. Toch krijgt bijna niemand daar begeleiding bij. Bij opleider UNLP, dat post-hbo-programma’s voor leidinggevenden verzorgt, is dat een van de meest gehoorde aanleidingen om zich aan te melden.

Waar het in het eerste jaar op stukloopt

Drie situaties komen bij bijna elke nieuwe leidinggevende terug.

De eerste is het werk niet loslaten. Wie zelf snel is, doet het sneller zelf dan dat hij het uitlegt. Op korte termijn klopt dat. Op langere termijn houdt het team zich afzijdig en komt alles bij één persoon terecht.

De tweede is de collega die opeens medewerker is. Gisteren dronk je samen koffie en klaagde je over de directie, vandaag moet je iets zeggen over te laat komen. Daar bestaat geen handleiding voor, en de meeste mensen kiezen voor uitstel.

De derde is het gesprek dat niet gevoerd wordt. Iemand functioneert onder de maat, iedereen ziet het, en het gesprek komt er niet. Niet uit onwil, maar omdat niemand heeft geleerd hoe je dat doet zonder dat het escaleert of verzandt.

Waarom een korte training zelden beklijft

Een tweedaagse over feedback geven levert een model op. Dat model werkt in de zaal, met een oefensituatie en een collega die meespeelt.

Het werkt minder goed op dinsdagochtend, als de betrokkene net iets zegt waar je niet op gerekend had. In het moment val je terug op wat je al deed, en dat is precies wat je wilde veranderen.

Wat wel werkt, is oefenen met situaties uit je eigen praktijk, verspreid over langere tijd, met de mogelijkheid om terug te komen op wat er tussendoor is gebeurd. Dat is de reden dat programma’s voor leidinggevenden meestal over maanden lopen in plaats van dagen.

Wat het betekent voor het bedrijf

Voor werkgevers in de regio is dit geen abstracte discussie. In sectoren waar personeel schaars is, is de leidinggevende de belangrijkste factor in of mensen blijven.

Dat is goed onderzocht en het beeld is consistent: mensen vertrekken zelden bij een bedrijf en vaak bij een leidinggevende. Wie moeite heeft met het vasthouden van personeel, kijkt meestal naar salaris en secundaire voorwaarden. Het gesprek over hoe er wordt leidinggegeven, komt zelden op tafel.

Terwijl de kosten daarvan concreet zijn. Een medewerker die vertrekt kost een vacature, een inwerkperiode en de kennis die meegaat. Bij gespecialiseerd werk loopt dat op tot maanden aan productiviteit.

Wat een bedrijf zelf kan doen

Niet elk bedrijf heeft budget voor een opleidingstraject. Er zijn tussenstappen.

Zorg dat een nieuwe leidinggevende een vaste sparringpartner heeft, binnen of buiten het bedrijf. Iemand die geen belang heeft bij de uitkomst en waar de moeilijke vragen wel gesteld kunnen worden.

Overweeg of het team als geheel begeleiding kan gebruiken in plaats van alleen de leidinggevende. Trajecten als de teamprogramma’s van UNLP richten zich juist op die groepslaag.

Maak van moeilijke gesprekken geen individuele prestatie. Als iedere leidinggevende zelf uitzoekt hoe hij een functioneringsgesprek voert, krijg je zes verschillende benaderingen en evenveel uitkomsten.

En kijk naar de werkdruk van de leidinggevende zelf. Wie een volledige eigen taak houdt naast het aansturen van acht mensen, komt aan het tweede niet toe. Dat is geen kwestie van vaardigheid maar van uren.

Waar het uiteindelijk om draait

Leidinggeven is een vak dat je leert door het te doen, met iemand die meekijkt. Niet door een model uit het hoofd te leren.

Voor wie zich er verder in wil verdiepen, bestaan er trajecten die zich specifiek richten op mensen die anderen begeleiden. Bij UNLP zelf loopt bijvoorbeeld een programma voor wie zich wil bekwamen in het begeleiden van mensen bij overbelasting en herstel.

De belangrijkste stap is de erkenning dat het een vak is. Wie ervan uitgaat dat het vanzelf komt, is meestal degene die het na een jaar zwaar heeft.

Deze publicatie valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie.